Artikel van Sven Roeleven en Richard Cramer
In vrijwel alle sectoren is er momenteel sprake van ‘survival of the fittest’. Ondernemingen worden gedwongen kritisch te kijken naar hoe ze succesvol kunnen blijven opereren en moeten opnieuw de wensen van hun klanten, nieuwe kanalen en innovaties evalueren.
Zo zien we steeds meer grotere ondernemingen die transformatieprogramma’s opstarten. Voorbeelden zijn Philips met zijn ‘Accelerate Transform’-programma, Equens met het ‘Equens Integration Platform’ en ook DSM dat hiervoor het ‘SHAPE’-programma is gestart. Enerzijds zijn deze programma’s bedoeld om hun business-model te veranderen en anderzijds om uit te zoeken hoe ze het veranderende business-model sneller operationeel kunnen krijgen voor hun klanten.
Automatisering of digitalisering
Procesgestuurde organisaties zijn gewend hun end-to-end-processen aan te passen aan hun veranderende business-model. Als we kijken naar die processen, dan valt er onderscheid te maken tussen automatisering en digitalisering van processen.
Procesautomatisering heeft betrekking op het efficiënter maken van processen, terwijl digitalisering meer gericht is op het realiseren van effectievere processen door het verbeteren van de ‘customer engagement’. In een gedigitaliseerde wereld willen klanten zelf bepalen via welk device en op welk moment ze welke combinatie van producten en diensten willen afnemen. De procesbeheersing verschuift daardoor van de onderneming naar de klant.
Om dit technisch mogelijk te maken, worden vier onderling samenhangende krachten ingezet: social, mobile, big data en cloud. De nieuwe generatie IT, die gekenmerkt wordt door de introductie van grote digitale transformatieprogramma’s, vereist hierdoor een andere aanpak om dramatische IT projecten te voorkomen.
Mensen vs. Technologie
Jaarlijks raakt de Nederlandse overheid 4 tot 5 miljard euro kwijt aan ICT-projecten die mislukken. Vooral bij grote technologie transformatieprojecten gaat het mis: van de grote projecten, met een budget van 7,5 miljoen euro of meer, slaagt slechts 7 procent.
Dat zei Hans Mulder, die onderzoek doet naar ICT-projecten van de overheid, eerder dit jaar voor de tijdelijke ICT-commissie van de Tweede Kamer. Van de grote projecten mislukt 36 procent zodanig dat het nieuwe systeem nooit in gebruik wordt genomen en 57 procent wordt betwist. Dat laatste betekent dat het project te duur uitpakt, te laat klaar is en anders wordt dan eerst de bedoeling was. Dramatisch dus.
De slagingspercentages van ICT-projecten in de private sector liggen over het algemeen aangeduid rond de 50 procent. Mulder zegt dat als er een top-10 zou zijn van redenen waarom ICT-projecten falen, de eerste drie over mensen gaan en niet over technologie zelf.
Hoe komt het toch dat er zo veel projecten mislukken? Ten eerste vereist de nieuwe generatie IT-projecten een andere technologische aanpak. Een aanpak die geënt is op de zogenaamde ‘agility laag’. Ten tweede wordt de noodzaak van verandermanagement sterk onderschat en vaak zelfs niet eens meegenomen in het project.
Agility-laag
Het uitdenken van het business-model en aanpassen van de processen is doorgaans niet het probleem. Het probleem start bij de derde laag van de piramide, oftewel IT.
Traditioneel worden IT-landschappen gedomineerd door ERP-systemen die niet zijn ontworpen voor flexibiliteit . Ze zijn juist ontworpen voor standaardisatie met specifieke modules voor financiën, sales, logistiek e.d.. Ondernemingen die de IT-laag toch flexibel willen maken gaan de fout in door te ‘customizen’ in de op silo-gebaseerde applicaties, dat lijdt tot een flinke stijging van consultingdagen en vreselijke beheerskosten voor de toekomst.
Het is noodzakelijk voor ondernemingen om bij digitalisering te kiezen voor een behendigheidslaag, oftewel een ‘agility layer’, bovenop de applicatie-laag. In de ‘agility layer’ wordt additionele functionaliteit gebouwd terwijl de data wel wordt aangeroepen in de onderliggende IT systemen. Dit maakt onderneming meer flexibel om werkende processen te veranderen, het verlaagt de beheerskosten en verkort de ‘time-to-market’.
Veranderreis
De tweede succesfactor gaat over managers, die vaak twee belangrijke denkfouten maken bij het meenemen van alle medewerkers op de veranderreis die ze ondergaan bij introductie van nieuwe systemen of applicaties:
1. de nieuwe situatie start zodra het nieuwe systeem live is.
2. de medewerkers veranderen mee d.m.v. training en instructies.
Situationeel gezien klopt het dat de nieuwe situatie start zodra het nieuwe systeem live is, maar psychologisch gezien gaat de veranderreis van alle betrokkenen door drie stadia. Ze moeten de oude situatie durven loslaten en dat gaat gepaard gaat met angsten en weerstand. Daarna passeren ze een zogenaamde ‘neutrale zone’ met veel onzekerheden maar ook met creativiteit om vervolgens verwachtingsvol uit te kijken naar de nieuwe situatie.
Organisaties slaan fase 1 en 2 vaak over. Hierdoor blijven oude – vaak ingesleten – patronen aanwezig en zichtbaar, weerstanden worden niet onderkend of worden zelfs bestreden, en wordt er geen gebruik gemaakt van creativiteit en het talent van de eigen mensen.
Psychologische veranderingen
Naast de fysieke of instrumentele wijzigingen die via systeemimplementaties worden gerealiseerd is het dus essentieel voldoende aandacht te geven aan de psychologische veranderingen. Deze aandacht is nodig om succesvol van een ongewenste oude situatie naar een gewenste nieuwe situatie te komen.
Bij deze transitie spelen vrijwel altijd twee belangrijke zaken die elke veranderende organisatie in het oog moet houden:
- Denk vanuit flexibiliteit in plaats van starre standaardisatie
- Neem mensen mee in een verandering in plaats van een verandering op te leggen.
Besluitvormers moeten veranderen in de manier waarop zij naar IT-projecten kijken en zullen hun verwachtingen (vaak) moeten bijstellen.
Gewenst gedrag
Je hoort vaak de uitspraak: “mensen veranderen is gedrag veranderen”. Dat blijkt in de praktijk toch lastiger te liggen, want 95 procent van ons gedrag is gewoonte. Toch zijn veel managers er druk mee. Ze maken presentaties, herschrijven procedures, stellen nieuwe functieprofielen op, tekenen nieuwe organogrammen, ontwikkelen trainingen en instrueren de medewerkers tijdens het wekelijkse overleg.
Al deze activiteiten zijn zogenaamde ‘activators’ van het gedrag. Deze inspanningen bepalen slechts in beperkte mate (20%) het daadwerkelijke gedrag van de mensen. Volgens wetenschappelijk onderzoek wordt het gedrag namelijk voor 80% bepaald door de gevolgen of de waardering die de mensen krijgen op hun daadwerkelijke gedrag. Het is dus essentieel in verandertrajecten dat er op de juiste manier gestuurd wordt om het gewenste gedrag te bereiken dat in de nieuwe situatie gewenst en noodzakelijk is.
Brug slaan
Bij transformatieprogramma’s is er vaak een focus op de ‘customer engagement’, waardoor een groot deel van het budget daaraan wordt toegeschreven. Het gebeurt niet zelden dat slechts 1 tot 5 procent procent van het implementatiebudget voor een project wordt gebruikt voor de veranderkundige kant. Hier staan de verhoudingen volledig scheef. Om een grote verandering succesvol te maken is het verstandig een brug te slaan tussen de systeemimplementatie enerzijds en het veranderproces van de betrokken mensen anderzijds.
Uiteindelijk gaat het om eigen medewerkers die het allemaal mogelijk moeten maken. Het is de kunst om hen mee te nemen op de reis naar de nieuwe situatie. Wanneer organisaties gebruikmaken van de kracht en het talent van de eigen medewerkers zullen systeemimplementaties veel succesvoller verlopen. Vooral in combinatie met de introductie van een behendigheidslaag.
aad vredenbregt 