Matrixorganisaties maken een comeback, na eerder te zijn afgedankt. Tien tot vijftien jaar geleden waren ze opeens in de mode: de matrixorganisaties. Het geheime wapen tegen verzuiling in bedrijven, tegen afdelingssilo’s die niet met elkaar communiceerden en alleen hun eigen belang najoegen. Organogrammen ontwikkelden zich tot tweedimensionale kunstwerken met gestreepte en doorgetrokken lijntjes en eenieder die niet ten minste twee bazen had — een hiërarchische en een vakbaas — deed niet echt meer mee. Na de aanvankelijke euforie ging het echter snel bergafwaards met de matrices. Hoe mooi het idee ook klonk, onduidelijkheid, machtsstrijd en complexe overlegstructuren deden het concept de das om. De opvolger van de matrix was in veel gevallen de profitcenterstructuur: bedrijven werden opgeknipt in relatief autonome eenheden met veel eigen ondernemende verantwoordelijkheid. De eenheden werden gestructureerd rond producten en landen. Het laatste was vooral belangijk om op lokale smaak en marktomstandigheden te kunnen inspelen. Het model deed het goed de afgelopen decennia, die gekarakteriseerd werden door geografische groeimogelijkheden: Oost-Europa, de BRIC-landen en steeds meer ook andere Aziatische en Latijns-Amerikaanse markten. De rol van de moedermaatschappij beperkte zich tot het doen van de juiste investeringen, het zoeken van lokaal managementtalent en het stellen van ambitieuze doelen. De laatste paar jaar zie ik echter een kentering: de matrixorganisatie steekt voorzichtig de kop weer op, gecombineerd met een zwaardere rol voor de centrale. Geen makkelijk proces dat vooral bij de businessunits veel weerstand oproept: mensen verliezen autonomie en voelen zich beperkt door de bureaucratie ‘van boven’. Waarom dan toch de moeizame weg terug naar een businessmodel dat zich nooit echt heeft bewezen? Er zijn drie goede redenen voor te noemen, die allemaal te maken hebben met de intrinsieke eigenschappen van de digitale wereld. Ten eerste is, heel banaal, de kostendruk enorm toegenomen. In de digitale wereld is alles transparanter en zijn er geen kunstmatige distributiebarrières meer. Dit betekent dat prijs een steeds belangrijkere rol gaat spelen. Profitcenterstructuren zijn per definitie niet de goedkoopste, elk center heeft zijn eigen ondersteunende functies. Dit werd gecompenseerd door sterke, beschermde lokale posities, een voordeel dat steeds meer verdwijnt. Er is dus een grote druk om vooral ondersteunende functies (administratie, inkoop) zo efficiënt mogelijk vorm te geven en het ene bedrijf na het andere kiest voor een gemeenschappelijke ‘back-end’. De tweede drijvende factor is de noodzaak digitale platformen te ontwikkelen, niet alleen voor verkoop en marketing, maar ook voor inkoop en zelfs productontwikkeling. Deze platformen zijn groot, duur en vaak gecompliceerd en overschrijden lokale budgetten en competenties. Ook speelt tijd een belangrijke rol: een snelle reactie op nieuwste ontwikkelingen is nodig en dat gaat alleen met centrale spelregels en allocatie van middelen. Bij de grote internetbedrijven is platformontwikkeling dan ook gescheiden van de landenverantwoordelijkheid. De laatste factor is het gebrek aan talent: echte digitale vaardigheden zijn (nog) schaars en moeten zo productief mogelijk worden ingezet. Analyses van big data, het ontwikkelen van de juiste apps en andere digitale activiteiten vragen om een groep van toegewijde talenten die ook nog eens bij elkaar willen zitten. De profitcenters raken dus veel van hun speelruimte kwijt, zowel operationeel als met betrekking tot hun productaanbod. Voor een bedrijf betekent dit een grote uitdaging: niet alleen is er veel weerstand uit de landen, maar de organisatie zelf moet fundamenteel worden heroverwogen: passen de kpi’s (key performance indicators) die voor het profitcenter golden ook bij een matrixopzet? Wie heeft de beschikking over de investeringsbudgetten? Hoe voorkom ik eindeloze overlegstructuren? Zijn de managers die succesvolle profitcenterondernemers waren ook de geschikte personen voor een meer collaboratieve matrixwereld? De matrix krijgt zijn tweede kans, ten dele door de digitale mogelijkheden en noodzaak. Het is de uitdaging voor het management om uit de fouten van het verleden te leren en, zo goed en kwaad als het gaat, de juiste randvoorwaarden te scheppen om het deze keer te laten lukken.
Tekst: Annet Aris, docent digitale strategie aan businessschool Insead in Fontainebleau
Advertenties
