Klanten die het tempo dicteren waarin producten en diensten worden vernieuwd. In een ‘agile’ bedrijf gaat alles voortdurend op de schop: van ontwerp tot personeel. Ik zou een ronde kraag op de blouse mooier vinden’, zegt het meisje tegen de winkelverkoper. ‘Ik geef het door’, zegt de verkoper tegen het meisje. De verkoper mailt de suggestie naar het hoofdkantoor: drie weken later ligt een nieuwe blouse in de winkel. Met ronde kraag. Voor Zara, onderdeel van de grote Spaanse beursgenoteerde modereus Inditex, is het ontwerpen van nieuwe collecties een permanente activiteit, iedere dag weer. Een Zara-ontwerp wordt geproduceerd in beperkte oplages, in eigen fabrieken in Spanje, Portugal, Marokko en Turkije. De winkels krijgen zeer kleine voorraden, winkelmanagers rapporteren iedere dag aan het hoofdkantoor wat de reacties zijn in de winkel. De ontwerpers van Zara reageren onmiddellijk en binnen enkele dagen kan de aangepaste collectie in de winkel liggen. Bij bewezen succes worden grotere oplages gemaakt in China, Bangladesh en Vietnam. Dit proces herhaalt zich voortdurend, in cycli van 10 tot 15 dagen. Dat is aanzienlijk sneller dan de 6 tot 9 maanden die gebruikelijk zijn in de modesector.
Zara is een van de bedrijven waarin de polsslag van de nieuwe tijd klopt. De invloed van de klant op het bedrijfsleven neemt dramatisch toe, vooral dankzij internet. Noem het een democratisch economisch spel, met verregaande gevolgen: voor de strategie, voor de organisatie, voor het type medewerkers, voor de investeringen.
Ook in de diensteneconomie klopt die snellere polsslag. Taxibedrijf Uber heeft een puur digitale revolutie veroorzaakt door optimaal gebruik te maken van de mondigheid van de consument: met de smartphone heeft iedereen een afstandsbediening voor Uber in zijn zak. Het taxi-establishment verzet zich heftig, maar ontkomt niet aan de versnelling. Het Amsterdamse taxibedrijf TCA heeft inmiddels een eigen app, en de luxere TCA-auto’s zijn oproepbaar via de internationale app van eCab.
De klant wéét nu vaak ook meer dan het bedrijf. Neem het klantenserviceforum van T-Mobile: klanten helpen elkaar. T-Mobile is er alleen voor de zaken die een klant niet kán oplossen, zoals netwerkstoringen of factuurproblemen. Het werkt natuurlijk alleen als T-Mobile zelf ook zichtbaar meedoet in dit service-spel. Zo niet, dan loopt de klant weg.
Niemand kan het zich nog veroorloven om achter te blijven: om niet te reageren op de klant. Het recente faillissement van Mexx heeft alles te maken met trage reactiesnelheid. Klantoriëntatie is de norm, niks doen is de uitzondering.
De sterke invloed van de klant vraagt vooral om een andere productontwikkeling. Een die is gericht op het voortdurend signaleren van nieuwe behoeftes en het valideren van nieuwe mogelijkheden. En die het toelaat dat er voortdurend wordt getest en ook accepteert dat er foute inschattingen werden gemaakt.
De klassieke methode voor productontwikkeling, ook wel de ‘watervalmethode’ genoemd, is niet ingericht op het zich voortdurend aandienen van invloeden van buiten. Ze wordt vooral bij softwareontwikkeling toegepast. Net als bij een getrapte waterval verloopt de ontwikkeling van fase naar fase: een nieuwe fase wordt pas begonnen als de vorige succesvol is afgesloten. De kwetsbaarheid zit in de testfase: pas dan kom je erachter of de klant moeite heeft met het gebruik. Of dat de klant intussen andere eisen heeft. Het project mag dan weer terug naar de tekentafel. Nog steeds past het overgrote deel van de corporates deze methode toe.
De reactie op het kwetsbare watervalmodel is de ‘agile’-methode: de gebruiker wordt al zeer vroeg naar zijn mening gevraagd. Het is als een kind dat al bouwend met LEGO telkens weer aan zijn moeder vraagt of ze het kasteel mooi vindt. De kleuren, de vorm van de toren, de grootte van de binnenplaats. Hoe eerder moeder een bruikbare verbetering voorstelt, des te makkelijker het kind het kasteel kan aanpassen.
Deze methode stelt andere eisen aan productieteams. Het vereist een geconcentreerde vorm van samenwerking. Fysiek gaat het team in één ruimte zitten: 4 tot 6 personen, in blokken van telkens een paar weken achtereen. Op de deur hangt een bordje met ‘niet storen’. De opdrachtgever is voortdurend bij het proces betrokken, hij heeft een afgevaardigde in het team. De methode wordt toegepast bij bestaande grote spelers (TNT, Achmea, ABN Amro), en nieuwe spelers (Spotify, Uber, Bol.com, Coolblue) werken niet anders.
Een belangrijke voorwaarde voor een agile innovatiecultuur is het juiste type leider, een die durft in te grijpen, zoals Ricardo Semler bij de Braziliaanse dienstverlener Semco deed. Hij verving 60% van de managers, schafte vaste werktijden af en gaf medewerkers een stem in de keuze van hun nieuwe manager. Zo gaf hij ruimte aan een nieuwe, vrijere werkcultuur waarin de leider mensen met elkaar kan verbinden, dwars door alle lagen van de organisatie heen. De leider biedt ook ruimte om te experimenteren en dus om fouten te maken.
Een tweede voorwaarde is een goed ontwikkeld stelsel van strategische voelhoorns. Dat begint al op de werkvloer, waar kansen en bedreigingen het eerst voelbaar zijn, waar nieuwe ideeën aan klanten voorgelegd worden, of waar de klant zelf een nieuw idee aandraagt. Zo werken de Amerikaanse koffieketen Starbucks en computerbouwer Dell al jaren met een forum waarop nieuwe ideeën gepost kunnen worden door consumenten. Na stemming wordt een deel van die ideeën daadwerkelijk doorgevoerd.
Volgens een onderzoek van Socialbakers (2014) is KLM momenteel dé standaard voor het reageren via sociale media op suggesties van reizigers. Op het hoofdkantoor in Amstelveen hangt op de vijfde verdieping, waar de e-werkers zitten, een scherm met data: het aantal onlinebezoekers in de belangrijkste landen van week tot week, het aantal bezoekers dat een vlucht boekt, het aantal keer dat #KLM wordt genoemd op sociale media en het sentiment daaromheen. Niet om te controleren of om af te rekenen, maar om voortdurend te begrijpen wat er gebeurt.
Een derde voorwaarde voor het agilemodel is dat de organisatie is gericht op voortdurende verandering — ook als je succes hebt. 3M, het technologieconglomeraat dat onder andere Post-it-notitiepapier maakt, hanteert de New Product Vitality Index. Die meet hoeveel omzet nieuwe producten bijdragen aan de totale omzet. Het is geen gouden formule — ook 3M had het moeilijk in de crisis — maar het zorgt er wel voor dat het bedrijf continu de concurrentie voor blijft.
‘Agility’ heeft ook gevolgen voor het personeelsbeleid. Nieuwe medewerkers worden behalve op hun vaardigheden nadrukkelijk beoordeeld op hun vermogen om te kunnen omgaan met continue verandering. Onder het motto ‘hire for attitude, train for skill’ zoeken sommige bedrijven gericht naar mensen die passen binnen de verandercultuur. Zo nam de ceo van ING Direct in de Verenigde Staten, Arkadi Kuhlmann, zo min mogelijk mensen uit de bankwereld aan. ‘Als je de industrie wilt vernieuwen en nieuwe energie wilt geven, dan moet je geen mensen uit die industrie aannemen. Ik neem liever een jazzmuzikant, een danser of een kapitein uit het Israëlische leger aan. Het is veel moeilijker voor bankiers om van hun oude gewoontes af te komen’, zo zei hij in 2011 in Harvard Business Review.
Grote investeringen, zoals in IT-systemen of machines, kunnen een struikelblok zijn voor het agileconcept. Vooral voor banken is dit een groot obstakel. Om het betalingsverkeer in de lucht te houden moeten ze onvermijdelijk grote investeringen doen in de systemen erachter. Dit kan snelle innovatie in de weg staan. De onlinemuziekdienst Spotify wil juist voorkomen dat zij worden gedwongen tot grote investeringen. Ze bouwen de software daarom modulair op, zodat steeds maar een deel vervangen hoeft te worden.
De uitdaging is om steeds met de omgeving mee te bewegen. De werkwijze van Zara blijft niet onopgemerkt, het is ook een vorm van marketing. Kijk naar bedrijven als Amazon.com, KLM, Coolblue, Uber, Bol.com: ze hebben allemaal service volledig omarmd, zodat ze continu in contact zijn met hun klanten. Martijn van der Zee, voormalig directeur e-commerce bij KLM-Air France: ‘Service is in deze tijd misschien wel de moeder van marketing en sales. Over goede service wordt in de markt gesproken: het is de bron van toekomstige sales. Gevolg is het fenomeen dat de investeringen in “social service” worden betaald uit het marketingbudget. Dat is 1 op 1 te rechtvaardigen.’
Maar nog steeds zijn er bedrijven die geen afstand kunnen nemen van oude reflexen. Je ziet het bij Nuon, dat in de meest recente campagne klanten voorhoudt dat verandering van energieleverancier uitzonderlijk is. Ze laten ene Cees aan het woord: ‘Ik wil niet meedoen aan de gekte om over te stappen.’ Het volk wisselt van partij, het volk is gek, zo lijkt de gedachte.
Je ziet het ook bij Swatch, dat in maart via Tissot-ceo Francois Thiébaud liet weten vooralsnog niet geïnteresseerd te zijn in het lanceren van een ‘gadget watch’. Hij zei: ‘We like to focus on our core business instead of meandering.’
Prachtig gezegd, ‘meandering’. Dat is precies wat deze tijd vraagt.
aad vredenbregt 