Wie zijn personeel laat beslissen, maakt winst

Veel bedrijven die hun werknemers aan het roer laten, boeken klinkende resultaten. Ricardo Semler stak zelfsturing van werknemers in een nieuw jasje, en dat slaat nu ook aan in de polder. De ‘Semco-stijl’ krijgt in Nederland steeds meer navolging, al blijven managers die het moeten invoeren huiverig. ‘Niemand geeft graag zijn eigen baan op.’

Dit is wat er gebeurt als je je medewerkers echt vertrouwen geeft.’ Ondernemer Allard Droste wijst naar twee mannen, de een in overall, de ander in overhemd, die over een document gebogen zitten in het kantoor van zijn metaalbewerkingsbedrijf Aldowa. Hij verlaagt zijn stem om ze niet te storen in hun overleg. ‘De jongere van de twee, Joeri Ars, heeft een maand geleden twee grote projecten van bij elkaar twee miljoen binnen gehaald. Hij is net 28’. De trotse glimlach die op het gezicht van Ars verschijnt, verraadt dat hij de opmerking van Droste wel degelijk heeft gehoord.

‘Naast hem zit Arno Bax’, vervolgt Droste. ‘Hij is drie jaar metaalzetter, maar wil meer de commerciële kant op. De afgelopen weken heeft hij uit eigen beweging een leerling opgeleid om zijn werk over te nemen. Nu leert Ars hem de fijne kneepjes van het overtuigen van klanten.’
Op de werkvloer bij het Rotterdamse Aldowa struikel je over dit soort voorbeelden van werknemers die zelf initiatief nemen, verantwoordelijkheid dragen, en trots zijn op wat ze bereiken.
Dat was ooit anders. Toen de 44-jarige Droste in 2007 het bedrijf kocht met partner Jan Boom, werkten de dertien medewerkers in een strak geleide hiërarchische structuur. Alles, van inkooporders en offertes tot facturen moest eerst langs een van de twee directeuren, en een werkopzichter controleerde nauwgezet de productie. Met de komst van Droste veranderde dit. Hij introduceerde een werkomgeving waarin medewerkers eigen baas zijn.
‘Al deze mensen kunnen thuis prima voor hun kinderen zorgen, op tijd de vuilnis buiten zetten en in het weekend de sportkantine runnen, zegt Droste. Waarom moet ik hier op kantoor dan zeggen wat ze moeten doen?’
Inmiddels bestelt de metaalknipper zonder tussenkomst van anderen voor miljoenen aan aluminium, en voltooien twee productiemannen samen een project van € 2 mln van A tot Z. Medewerkers bepalen ook zelf hoe laat ze komen en gaan, en voelen zich vrij en verantwoordelijk.
De nieuwe managementstijl legde Aldowa geen windeieren. Het ziekteverzuim daalde tot nul en de omzet liep in tien jaar op van € 2 naar € 12 mln. Natuurlijk hielp het mee dat de onderneming zich uitsluitend ging richten op bouw en infrastructuur en alle andere klanten afstootte. Maar ook toen de bouwsector tijdens de crisisjaren halveerde, hield Aldowa 15% autonome omzetgroei vast. Droste was zo enthousiast over de aanpak dat hij zijn ervaringen opschreef in het boek Semco in de polder, een verwijzing naar de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler, die een soortgelijke managementstijl in de jaren ‘80 introduceerde in Semco, het bedrijf dat hij als 21-jarige van zijn vader overnam.
Semler voerde een soort werknemers-democratie in, waarin mensen geheel vrij zijn in de manier waarop zij hun werk doen. Dit zou meer werkplezier en betere resultaten opleveren. De Braziliaan voerde de aanpak op radicale wijze door. Bij Semco richten werknemers hun eigen werkplek in, bepalen ze hun eigen werktijden en salaris, en beoordelen ze de leidinggevenden die ze zelf aannemen. Ze werken in zelfsturende teams, nemen op basis van praktische ervaringen van de werkvloer en gezond verstand zelfstandig beslissingen, die vele malen krachtiger blijken dan de afstandelijke aansturing van managers-oude-stijl. Voorwaarde daarbij is volledige openheid. Iedereen moet kunnen beschikken over de relevante informatie en die kunnen begrijpen. Bij Semco is niets geheim: van bedrijfsresultaten tot salarissen, alles is voor iedereen toegankelijk.
Met deze revolutionaire stijl wist Semler zijn bedrijf van een faillissement te redden en uit te bouwen tot een succesvolle onderneming. De omzet steeg van € 4 mln in 1982 naar € 35 mln in 1994 en € 212 mln in 2003. Sindsdien kreeg de ‘Semco-stijl’ over de hele wereld navolging. Ook in Nederland bestaat veel belangstelling voor zijn ideeën. En ook hier presteren zelfsturende organisaties beter dan hun concurrenten. Toch lukt dat niet bij iedere organisatie, en blijft het nog bij een handjevol ondernemingen die de stap hebben gewaagd. Waarom zo weinig?
‘Omdat het veel moeilijker in de praktijk te brengen is dan het conventionele hiërarchische model’, zegt ondernemer Droste. Of, zoals Semler het zelf uitlegde: ‘een democratie is eindeloos veel omslachtiger dan een dictatuur’. Onder managers maar ook werknemers ontstaat zeker in het begin veel weerstand tegen de nieuwe werkwijze. Op de werkvloer heerst onzekerheid en onrust, en vaak gaan ook de bedrijfsresultaten eerst achteruit. Een manager moet stevig in zijn schoenen staan om dan te blijven volharden in het sturen vanuit vertrouwen en intuïtie, en niet terug te vallen op de oude gewoontes van controle en aansturing. Ook werkt het model alleen als het volledig wordt doorgevoerd.
‘Vertrouwen kan niet een beetje’, zegt Droste. ‘En daar moet je lef voor hebben’. Ook bij Aldowa wordt alle informatie gedeeld, heeft iedereen een sleutel en de code van het alarm. ‘En natuurlijk moest ik mezelf heel erg inhouden om me niet met die offertes van Ars te bemoeien’. Het doorvoeren van de Semco-stijl is dus vooral voor managers een oefening in loslaten, waarmee de eigen rol feitelijk gemarginaliseerd wordt. En laat het nu juist het management zijn dat de nieuwe stijl moet doorvoeren. Niemand geeft graag zijn eigen baan op, behalve als je daarin gelooft, zoals Droste. Hij komt nog maar één dag in de week naar Spaanse Polder en is vooral bezig met investeren, coaching en lezingen geven. ‘Mijn grootste uitdaging nu is om hier minder te komen.’ Want als hij er niet is, zo redeneert de ondernemer, ‘dan moeten de medewerkers het ook echt zelf doen’.
In Maverick, dat hij publiceerde in 1993, vertelt Ricardo Semler hoe hij als 21-jarige de onderneming van zijn vader overnam en die veranderde in een zelfsturende organisatie. Het boek beschrijft de werknemersdemocratie aan de hand van vele cases. Het vervolg op Maverick verscheen tien jaar later. In The Seven Day Weekend zet Semler zijn ideeën in een filosofisch kader en past ze toe op werken in de 21e eeuw, waarin mensen dankzij IT en sociale media altijd aan het werk zijn, of altijd vrij zijn.

Auteur: Sabine Sluijters, freelance journalist in Financieel Dagblad 18/2/2017

Advertenties

Over aadvredenbregt

zie de pagina About
Dit bericht werd geplaatst in Uncategorized. Bookmark de permalink .

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s